Tôi không quen biết hay có liên hệ làm ăn gì với ông Phạm Thanh Bình hay công ty Vinashin của ông. Tôi chỉ hân hạnh được gặp ông một lần vào 3 năm trước ở sân bay Nội Bài. Tôi vừa từ Hồng Kông đến và ông vừa từ Singapore về.

Người bạn đi cùng quen ông Bình và chúng tôi trao đổi chuyện thời tiết (?) khoảng 10 phút khi vừa qua cổng hải quan. Dù đang điều khiển một tập đoàn lớn nhất nước, ông không có “tiền hộ hậu ủng” như các đại gia khác, đi một mình, và chỉ có anh tài xế ra đón. Ông vui vẻ và tự tin, không hách dịch, dễ gây cảm tình với người giao tiếp. Một điều đáng khen nữa là dù dư thừa tài chính và quyền lực, ông đã không tìm mua một bằng dỏm của Irvine University hay Southern Pacific; và cũng không sai khiến thuộc hạ đi học hay đi thi dùm mình.

Sau đó vài tháng, tôi có bật qua một kênh truyền hình Việt Nam và thấy ông đang trả lời một cuộc phỏng vấn về Vinashin và vai trò của nó trong bối cảnh công nghiệp vận tải toàn cầu. Tôi nghĩ là ông đơn giản hóa nhiều vần đề và hơi lệch lạc về khả năng của các đối thủ cạnh tranh. Tôi cũng phân vân về chiến thuật quản trị “đi tắt đón đầu” táo bạo của ông; nhưng ông vẫn rất ấn tượng vì sự tự tin tột bật trong những lời phát biểu. Ngay cả sau khi Vinashin sụp đổ, sự tự tin này vẫn tiềm tàng trong những cuộc phỏng vấn.

Tôi cũng không biết gì về hệ thống pháp lý hay thủ tục hành chính của Việt Nam để phán xét những hậu quả sẽ xảy đến cho ông Bình hay tập đoàn Vinashin. Nhưng qua các kênh truyền thông trong và ngoài nước, tôi biết ông Bình đang phải gánh chịu rất nhiều mũi dùi từ mọi phía, và những áp lực này đã từng hủy diệt bao nhiêu viên tướng tài trong quá khứ. Tuy nhiên, nếu nhìn từ khía cạnh chủ quan của riêng tôi, ông Bình và Vinashin có thể hãnh diện về nhiều thành tích.

Hiện tượng Vinashin và lãnh đạo

Trước hết, có thể nói Vinashin là một hiện tượng trong lịch sử kinh tế thế giới, đáng ghi vào sổ Kỷ Lục của Guinness (Book of Records). Theo Bloomberg, công ty làm thất thoát khoảng 4.5 tỷ USD tài sản tương đương với 5% GDP của Việt Nam. So với xì căng đan kinh tế lớn nhất của Mỹ, công ty Enron phá sản với tài sản tổng cộng hơn 65 tỷ USD (vốn hóa thị trường) tương đương với 0.6% GDP của Mỹ vào thời đó (2001). Ở Á Châu, tập đoàn Sime Darby của Mã Lai đạt kỷ lục năm 2009 với số tiền lỗ hơn 1.8 tỷ USD, tương đương với 0.4% của GDP. So với thành tích của Vinashin, họ chỉ là đàn em.

Về cá nhân ông Phạm Thanh Bình, ông chỉ cần có kinh nghiệm quản lý hơn 9 năm là đã nắm giữ được một tập đoàn kinh tế vĩ đại. Trước đó, ông chỉ là một kỹ sư đóng tàu với một lý lịch bình thường. Sinh ra trong một gia đình quan chức khá giả, ông Bình không gặp nhiều khó khăn thời mới lớn. Khi tốt nghiệp đại học, quốc gia đã thanh bình và kinh tế bắt đầu cần những tài năng trẻ. Với sự hỗ trợ không điều kiện của cấp trên, ông đã đưa Vinashin lên vị trí tập đoàn số 1 của Việt Nam trong vòng 4 năm ngắn ngủi.

Trong khi đó, ông Ken Lay của tập đoàn Enron học xong Ph.D. ở University of Houston vào năm 1965 và mãi 20 năm sau, khi đã lăn lộn ở các chức vụ quan trọng tại các công ty dầu khí hàng đầu của thế giới (Exxon, Florida Gas, Transco, Federal Power Commission…) ông mới có cơ hội mua lại HGH (sau đổi tên thành Enron), một công ty dầu khí nhỏ ở Texas. Ông xây dựng Enron bằng những vất vả khó khăn với hơn 12 năm cạnh bờ vực thẳm. So với Ken Lay, ông Bình như một sư phụ về nghệ thuật tiến thân trên đường danh vọng; và theo tướng số, tử vi ông Bình là “số đẻ bọc điều”. Dĩ nhiên khả năng và kinh nghiệm của ông Bình để quản lý một tập đoàn như Vinashin lại là một vấn đề khác.

Một anh bạn còn bàn thêm về khác biệt giữa Enron và Vinashin. Trong khi Enron mất tiền của các cổ đông và làm cho bao nhiêu gia đình phải khánh tận, thì Vinashin chỉ mất tài sản chung của mọi người, chia ra cho 86 triệu dân để trả thì cũng chẳng đáng bao nhiêu. Bù lại, như thông lệ, chúng ta đã “rút được rất nhiều kinh nghiệm”. Đây là một đóng góp đáng kể cho nền giáo dục về kinh tế và quản trị của xứ mình; và chứng minh rằng nguyên tắc “cha chung không ai khóc” luôn luôn chính xác.

Vấn nạn kiêu ngạo của thành công

Tục ngữ Hy lạp có câu, “ Khi Thượng Đế muốn hủy diệt một người nào, trước hết, Ngài sẽ biến kẻ đó thành một vị thần”. Trong một tiệc trà thân hữu vào năm 2007, tôi có chia sẻ với một số doanh nhân Việt về vấn nạn kiêu ngạo (arrogance) của các nhà lãnh đạo các công ty thành công.

Tôi lấy một bài học của cá nhân tôi làm thí dụ. Năm 1998, cổ phiếu của công ty Hartcourt của tôi đang niêm yết trên thị trường chứng khoán Mỹ bộc phát mạnh và từ US$1.6 vọt cao đến US$21, đem lại cho Hartcourt một thị giá khoảng 700 triệu USD. Sở hữu trên 32% công ty, tôi trở thành một triệu phú đáng kể trên giấy tờ. Tôi bắt đầu nghĩ là mình bất khả kháng cự trên mọi lĩnh vực và tài năng của mình khi được thể hiện đầy đủ thêm, sẽ là một lực đẩy “vá trời lấp biển”. Tôi cố tình bỏ quên cái lý do chính của sự thành công tạm bợ này là thời cơ may mắn của bong bóng dotcom và quên đi những thiếu sót trầm trọng của kỹ năng mình. Tôi lại được sự hỗ trợ hết mình của các “cổ động viên” vì những lý do lợi ích của cá nhân họ. May mắn cho tôi, trò chơi ngu xuẩn của tôi kết thúc sớm và cho tôi cơ hội tái cấu trúc công ty kịp thời. Cuối cùng, Hartcourt cũng mất hơn 500 triệu USD thị giá và nhiều cổ đông vẫn còn chửi tôi thậm tệ trên các diễn đàn.

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam 2007 khi các bong bong tài sản xuất hiện, tôi nhận thấy các doanh nhân Việt Nam cũng rất nhiều hưng phấn và đầy tự tin . Đến nay, một số lớn vẫn lạc quan và nhiều kiêu hãnh. Đây là một tín hiệu tích cực về lâu dài cho nền kinh tế, nhưng chắc chắn nó sẽ tạo thêm nhiều Phạm Thanh Bình khác trong thời gian tới.

Sau khi Enron sụp đổ, Dr. Ken Lay đã chết vì bệnh đau tim hay tự tử (?) và đem tội lỗi hay sai lầm hay ngộ nhận về mình xuống mộ sâu. Tôi thương và cầu chúc cho ông Bình một hậu vận tốt đẹp hơn. Vì dù sao, không ai có thể buộc tội ông Bình là ông đã biết những gì ông làm là sai trái?

Alan Phan